دو سهم خودرویی کمتر دیده‌شده که می‌توانند در کانون توجه بازار قرار بگیرند

بازار خودرو در سال‌های اخیر تحت تأثیر تغییرات بزرگی قرار گرفته است؛ از رشد سریع خودروهای برقی و تغییر رفتار مصرف‌کنندگان گرفته تا افزایش نرخ بهره، فشار هزینه‌های سرمایه‌ای و تغییر راهبرد شرکت‌های بزرگ خودروسازی. در چنین شرایطی، برخی شرکت‌ها که در نگاه نخست صرفاً خودروسازانی پرریسک به نظر می‌رسند، در حال ایجاد مسیرهای درآمدی جدیدی هستند که می‌تواند ساختار اقتصادی کسب‌وکار آنها را تغییر دهد.

Carvana و Rivian Automotive دو نمونه از شرکت‌هایی هستند که در چنین نقطه‌ای قرار گرفته‌اند. کاروانا پس از عبور از بحران مالی شدید، اکنون در حال گسترش فعالیت خود از فروش خودروهای کارکرده به بازار خودروهای نو است؛ در حالی که ریویان تلاش می‌کند با افزایش تولید مدل R2 و توسعه نسل بعدی محصولات خود، از مرحله تولید محدود به مقیاس گسترده‌تر برسد.

وجه مشترک این دو شرکت آن است که هر دو در حال تلاش برای ایجاد ارزش از بخش‌هایی فراتر از مدل سنتی کسب‌وکار خود هستند؛ کاروانا از طریق پیوند فروش خودرو، خدمات، موجودی و تأمین مالی و ریویان از طریق ترکیب خودرو با نرم‌افزار و خدمات مرتبط.

کاروانا؛ بازگشت از مرز ورشکستگی

مسیر کاروانا در چند سال گذشته یکی از پرنوسان‌ترین داستان‌های صنعت خودرو بوده است. این شرکت در دوران همه‌گیری کرونا، زمانی که خرید اینترنتی خودرو با استقبال بیشتری مواجه شد، توانست مدل فروش مستقیم و غیرحضوری خود را به‌سرعت توسعه دهد.

اما رشد سریع بدون هزینه نبود. گسترش تهاجمی فعالیت‌ها، خریدهای بزرگ، افزایش بدهی، رشد نرخ بهره و سقوط قیمت خودروهای کارکرده فشار زیادی بر ترازنامه شرکت وارد کرد و کاروانا را تا مرز ورشکستگی پیش برد.

شرکت در ادامه با بازسازی ساختار بدهی و کاهش هزینه‌های مالی توانست فشار نقدینگی را کاهش دهد. هم‌زمان، سیاست توسعه تهاجمی جای خود را به گسترش حساب‌شده‌تر و تمرکز بیشتر بر سودآوری داد.

این تغییر مسیر باعث شد کاروانا از یک شرکت گرفتار بحران نقدینگی به کسب‌وکاری تبدیل شود که اکنون بار دیگر به دنبال توسعه فعالیت‌های خود است؛ اما این بار با مدلی متفاوت.

ورود کاروانا به بازار خودروهای نو

مهم‌ترین تغییر راهبردی جدید کاروانا، ورود به حوزه فروش خودروهای نو است. این تحول از آن جهت اهمیت دارد که کاروانا اساساً با فروش اینترنتی و تحویل خودروهای کارکرده در سراسر آمریکا شناخته شده بود. اما این شرکت در ماه‌های اخیر با خرید چند نمایندگی سنتی، در حال آزمایش مدل جدیدی برای فروش خودروهای نو است.

نکته جالب اینجاست که کاروانا الزاماً از این نمایندگی‌ها به شکل سنتی استفاده نمی‌کند. نمونه قابل توجه، نمایندگی Casa Grande Stellantis است. این نمایندگی پیش از واگذاری به کاروانا، حدود ۳۰ تا ۵۰ خودروی نو در ماه می‌فروخت؛ اما حجم فروش ماهانه آن پس از تغییر مدیریت به نزدیک ۱۰۰۰ خودرو رسیده است.

نکته مهم‌تر اینکه کاروانا فعلاً حتی فروش خودرو در محل نمایندگی را به شیوه سنتی دنبال نمی‌کند. نمایندگی بیشتر به‌عنوان یک مرکز نمایش و بخشی از شبکه موجودی و توزیع مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مدل می‌تواند برخی هزینه‌ها و محدودیت‌های شیوه سنتی فروش خودرو را کاهش دهد و هم‌زمان از شبکه گسترده موجودی و توزیع کاروانا استفاده کند.

فراتر از فروش خودرو

اهمیت راهبرد جدید کاروانا فقط در افزایش تعداد خودروهای فروخته‌شده خلاصه نمی‌شود. ورود به بازار خودروهای نو می‌تواند دسترسی این شرکت به فرصت‌های دیگری مانند خدمات پس از فروش، تعمیرگاه، موجودی خودرو، حراجی‌های خودرو و تأمین مالی را نیز افزایش دهد.

در واقع، کاروانا می‌تواند بخش‌های مختلف کسب‌وکار خود را به یکدیگر متصل کند. مشتری که یک خودرو خریداری می‌کند، می‌تواند به خدمات تعمیر و نگهداری نیاز داشته باشد؛ خودروی خریداری‌شده نیز می‌تواند وارد چرخه تأمین مالی شود و شبکه جدید نمایندگی‌ها می‌تواند به افزایش دسترسی شرکت به موجودی خودرو کمک کند.

بنابراین، مسئله اصلی فقط ورود کاروانا به یک بازار جدید نیست؛ بلکه ایجاد هم‌افزایی میان چند بخش از زنجیره ارزش خودرو است. اگر این مدل در مقیاس بزرگ قابل تکرار باشد، می‌تواند ساختار درآمدی کاروانا را نسبت به گذشته متنوع‌تر کند.

ریویان؛ عبور از مرحله تولید محدود

داستان ریویان متفاوت است. این شرکت در سال‌های نخست فعالیت خود از موج بزرگ سرمایه‌گذاری در خودروهای برقی بهره برد، اما تغییر شرایط بازار باعث شد مسیر توسعه خودروهای برقی بسیار دشوارتر از انتظارات اولیه شود.

افزایش نرخ بهره، هزینه بالای تولید، محدودیت تقاضا و کندتر شدن روند گذار مصرف‌کنندگان به خودروهای برقی باعث شد بسیاری از شرکت‌های فعال در این حوزه برنامه‌های خود را بازنگری کنند. ریویان با وجود این فشارها توانسته به مرحله عرضه R2 برسد؛ مدلی که نقش مهمی در برنامه شرکت برای افزایش مقیاس تولید دارد.

هدف ریویان این است که با افزایش تولید R2، هزینه‌های تولید خودرو را کاهش دهد و سود ناخالص بخش خودرویی را بهبود ببخشد. در کنار R2، مدل‌های R3 و R3X نیز در برنامه محصولی شرکت قرار دارند؛ محصولاتی که می‌توانند دامنه بازار ریویان را نسبت به خودروهای فعلی آن گسترده‌تر کنند.

“

«از منظر تحلیلی، نقطه جذاب این دو داستان نه صرفاً رشد قیمت سهام یا رشد فروش، بلکه تغییر کیفیت مدل کسب‌وکار است. کاروانا در حال حرکت از یک خرده‌فروش دیجیتال خودروهای کارکرده به سمت یک شبکه یکپارچه‌تر از فروش، خدمات، موجودی و تأمین مالی است؛ ریویان نیز می‌کوشد اقتصاد یک خودروساز برقی را با درآمد نرم‌افزاری ترکیب کند. با این حال، بازار در نهایت به درصد رشد فروش پاداش نمی‌دهد، بلکه به توانایی شرکت برای تبدیل رشد به جریان نقدی پایدار و بازده مناسب سرمایه توجه خواهد کرد. بنابراین، نقطه تعیین‌کننده برای هر دو شرکت، فاصله میان «رشد عملیاتی» و «رشد اقتصادی» است؛ فاصله‌ای که تنها با افزایش مقیاس، کنترل هزینه و اثبات تکرارپذیری مدل درآمدی می‌توان آن را کاهش داد.»

بابک شیری

نرم‌افزار؛ بخش متفاوت ریویان

یکی از نکات مهم در مورد ریویان این است که آینده اقتصادی آن صرفاً به فروش خودرو وابسته نیست. همکاری این شرکت با Volkswagen در حوزه نرم‌افزار به یکی از مهم‌ترین بخش‌های راهبردی ریویان تبدیل شده است. بر اساس این همکاری، فولکس‌واگن برای استفاده از فناوری نرم‌افزاری ریویان در خودروهای خود به این شرکت پرداخت می‌کند و هزینه توسعه فناوری‌های فعلی و آینده نیز میان دو طرف تقسیم می‌شود.

همین بخش نرم‌افزار و خدمات در سه‌ماهه دوم به حاشیه سود ناخالص ۴۲ درصدی رسید؛ رقمی که به‌طور محسوسی با اقتصاد سنتی تولید خودرو تفاوت دارد. این موضوع از منظر مدل کسب‌وکار اهمیت زیادی دارد، زیرا صنعت خودرو معمولاً سرمایه‌بر و کم‌حاشیه است، در حالی که نرم‌افزار می‌تواند در صورت افزایش مقیاس، حاشیه سود بالاتری ایجاد کند.

ریویان همچنین از سرمایه‌گذاری شرکت‌هایی مانند Uber و دریافت تسهیلات از فولکس‌واگن و وزارت انرژی آمریکا برخوردار شده است؛ منابعی که می‌تواند فشار تأمین مالی شرکت را در دوره توسعه کاهش دهد.

مسئله اصلی؛ مقیاس

برای ریویان، یکی از مهم‌ترین چالش‌های پیش‌رو رسیدن به مقیاس اقتصادی است. تولید محدود معمولاً هزینه ثابت بالایی را روی تعداد کمی از خودروها سرشکن می‌کند. افزایش تولید R2 و ورود محصولات جدید می‌تواند این وضعیت را تغییر دهد، البته به شرط آنکه شرکت بتواند هم‌زمان کیفیت، هزینه تولید و تقاضا را مدیریت کند.

از سوی دیگر، توسعه کارخانه دوم و افزایش ظرفیت تولید نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجه است. بنابراین موفقیت ریویان فقط به محبوبیت خودروهایش بستگی ندارد؛ بلکه توانایی شرکت در تبدیل تقاضا به تولید پایدار و تولید به سودآوری نیز اهمیت دارد.

در ترجمه برخی نقاط این گزارش از هوش مصنوعی کمک گرفته شده است.